Relevo generacional. Cuando los hijos enseñan las garras dentro de la empresa

Eulen y Gullón libran sendas batallas familiares por el control de la gestión. Expertos analizan cómo se deben afrontar estas situaciones.

Paz Álvarez – Madrid – 02/04/2010

No es nada extraño que una familia se tire los trastos a la cabeza, y mucho menos si el objeto de la disputa es económico. Lo que tiene morbo es que esto suceda en el seno de compañías consolidadas y con amplio recorrido empresarial. Pocos parecen estar a salvo del conflicto. Quién le iba a decir a los todopoderosos Agnelli que uno de los suyos, en este caso Margarita, hija del magnate de Fiat Giovanni Agnelli, iba a iniciar un proceso contra su madre para revisar el acuerdo de la herencia alegando que existía una fortuna oculta nacida al calor empresarial de la familia.

O a María Teresa Rodríguez, al frente del grupo galletero Gullón desde que en 1983 se quedara viuda tras fallecer su esposo, José Manuel Gullón, en un accidente de tráfico. Después de 37 años dirigiendo la compañía, ha sido destituida de su cargo de presidenta por sus tres hijos y sus dos hermanos. También fue despedido el que durante más de tres décadas fue su mano derecha y director general, Juan Miguel Martínez Gabaldón.

Otro caso de trifulca familiar se vive en la empresa de servicios Eulen, propietarios además de las bodegas Vega Sicilia. Su fundador, David Álvarez, ha tenido que recurrir a una junta judicial para recuperar el control de su compañía, tras enfrentarse a cinco de sus siete hijos. Tanto Gullón, con 800 empleados en plantilla y una facturación de más 120 millones de euros, como Eulen, que da empleo a 81.842 personas en 11 países y factura 1.324 millones, son dos ejemplos de estudio de lo que puede suceder en una organización familiar si no se hacen debidamente los deberes. Aunque no se puede generalizar, afirma el socio y director de la oficina de Boyden en Barcelona, Carlos Ochoa, porque cada empresa tiene sus peculiaridades y problemática en función del ciclo que atraviesa y de la involucración de la familia en la gestión, estos dos casos no son aislados. “Las estadísticas muestran que un buen número de empresas familiares españolas se encuentran en estos momentos en manos de la segunda generación, debido a que el fundador ha perdido el control y mando”. Conflictos de esta naturaleza pueden llevar a la venta de la compañía.

El objetivo de una empresa familiar, señala el abogado Antonio Garrigues, “debe ser precisamente dejar de ser familiar, con el fin de aplicar las reglas básicas de las compañías, que seleccionan al personal y a la dirección atendiendo a razones profesionales, y no familiares”. Porque una empresa debe elegir a los más capacitados independientemente de los lazos familiares. “La familia es fuente de conflictos y de bienes, donde las envidias, los recelos y la desconfianza suelen ser más profundas que en otros ámbitos”, afirma Garrigues, que insiste en que toda empresa, independientemente de su naturaleza, debe tener en cada puesto a la persona más capacitada. El despacho que dirige siempre ha seguido una norma: no fichar a los hijos de los socios. “Ha sido una manera de proteger a la compañía. Tenemos 300 socios, si cada uno incorpora a sus hijos, que siempre tendemos a pensar que son los mejores, no hay cabida para el resto de los profesionales a los que se les impide hacer carrera”, prosigue Garrigues.

Una tabla salvavidas a la que se han aferrado las empresas familiares en los últimos tiempos han sido los protocolos de familia. “Son buenos porque obligan a las empresas a pensar y a ordenar de manera anticipada lo que se quiere hacer dentro de la organización”, matiza Garrigues. En algunos casos, este tipo de documentos se firman, se guardan en un cajón y caen en el olvido. “Hay procesos de sucesión aparentemente bien resueltos pero que luego no lo están tanto.

Ha habido mucha prensa en los últimos años y muchas familias se han apuntado a esta tendencia, pero son procesos más nominales que reales”, apunta José Félix Gálvez, responsable del área de empresa familiar en PricewaterhouseCoopers (PwC), que critica la superficialidad con la que se han abordado los protocolos familiares. “No se realizan de manera profunda ni transparente”, señala Gálvez. Para hacerlo bien, concluye Carlos Ochoa, conviene recibir la ayuda de asesores externos e independientes.

Fuente: cincodías.com


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